黨建專欄
文/肖志勇（金地物業(yè)管理集團財務總監(jiān) ）
隨著國內城鎮(zhèn)化步伐的加快，物業(yè)行業(yè)迎來了前所未有的高速增長期，自2014年彩生活在香港上市以來，物業(yè)行業(yè)已經(jīng)有十余家公司搶灘A股、港股，無論市值還是市場走勢均表現(xiàn)良好，特別是在房地產(chǎn)市場發(fā)展減緩，城市配套服務重要性提升的今天，物業(yè)企業(yè)贏得了非常高的社會關注度。
在巨大的發(fā)展機遇下，物業(yè)企業(yè)為擴大品牌影響力，強化自身實力，紛紛開疆辟土，搶占市場份額，競爭逐漸白熱化，擁有數(shù)億平方、數(shù)十億平方的管理（合作）管理面積的物業(yè)公司陸續(xù)出現(xiàn)并不斷成長中。
在這樣的背景下，物業(yè)企業(yè)粗放型的管理及較低的行業(yè)盈利能力也凸顯出來，規(guī)模不等于利潤，財務風險也不斷暴露，作為企業(yè)管理的核心板塊，物業(yè)財務在業(yè)務管控方面面臨著巨大的挑戰(zhàn)，筆者深入思考后，總結主要有三項：
難點一：財務作為職能管理部門，如何發(fā)揮業(yè)務牽引作用？
物業(yè)行業(yè)雖然存在已久，但也是最近幾年才陸續(xù)進入公眾視野，受到追捧。作為傳統(tǒng)服務行業(yè)，相對制造業(yè)的精細管理，物業(yè)行業(yè)的管理細化程度相對不足，從業(yè)人員整體素質也偏低、財務意識不足，這導致物業(yè)公司的指令落地，更多的通過蘿卜加大棒的方式在推動，如何推動公司業(yè)績目標達成，為提供專業(yè)引導、牽引，體現(xiàn)財務管理價值，成為物業(yè)財務人時刻需要思考的內容。
難點二：傳統(tǒng)物業(yè)服務盈利水平趨微，如何提升盈利能力？
受政府對物業(yè)費定價的限價影響，物業(yè)服務費并未實現(xiàn)市場化定價，絕大多數(shù)城市的物業(yè)項目定價都非常低，當前人工成本持續(xù)上漲的情況下，物業(yè)企業(yè)利潤不斷被壓縮。在此背景下，如何支撐傳統(tǒng)物業(yè)服務利潤空間，挖掘新的利潤點，提升整體盈利能力，是物業(yè)公司全體都要深度思考并推動執(zhí)行的。
難點三：高速發(fā)展時期如何控制財務風險？
高速發(fā)展時期，物業(yè)公司除了單物業(yè)項目的拓展承接外，采取了多種多樣的合作方式擴大自身管理（合作）的物業(yè)項目面積，收購及股權合作由于能快速大規(guī)模增加管理面積，成為資金實力較強物業(yè)公司的首選，但伴隨而來的除了收購合作公司業(yè)績兌現(xiàn)的風險，還包括合作方風險，項目管控不到位的責任風險等，這些風險，每項都與財務密切相關，財務如何制定有效的舉措，聯(lián)合業(yè)務部門共同兌現(xiàn)業(yè)績，保證風險在可控范圍內，成為快速規(guī)?；l(fā)展的物業(yè)公司當前主要痛點。
全行業(yè)都在面臨前所未有巨大機遇和困境，金地物業(yè)作為行業(yè)領先的物業(yè)服務企業(yè)，在2013年脫離地產(chǎn)板塊整合獨立以來，已早早深入思考，在戰(zhàn)略規(guī)劃布局、職能管控模式、規(guī)模化發(fā)展、盈利提升等方面進行了前瞻性探索實踐，取得了優(yōu)異的成績，助力公司從容面對挑戰(zhàn)。
金地物業(yè)財務部的全稱為“財務運營管理部”，相較傳統(tǒng)的“財務部”，更兼具了面向全物業(yè)集團業(yè)務進行運營管控的職能，并且很早就明確了財務職能的四大定位：戰(zhàn)略實施推進器、財務專家、業(yè)務伙伴、風險守門員。隨著財務定位的確認，財務經(jīng)營管控路徑也更加明晰，自上到下，自點到面，逐步推動運營體系化建設，為金地物業(yè)集團牢牢占據(jù)行業(yè)領先地位貢獻了堅實的力量。
下面筆者就和各位分享一下金地物業(yè)財務條線（下文簡稱：金地物業(yè)財務）的一些探索實踐和經(jīng)驗，期待與各位同行交流。
探索實踐一：“體系化建設+管控模式變革“，夯實基礎，練就內功
在財務專業(yè)基礎工作方面，金地物業(yè)財務已經(jīng)全面完成體系化建設工作，夯實了基礎，主要有以下四點：
? 核算體系：各業(yè)務板塊采用統(tǒng)一的核算要求、科目體系、編碼規(guī)則，保障了核算數(shù)據(jù)的準確性，各維度數(shù)據(jù)可高效輸出，口徑一致；
? 資金體系：物業(yè)總部層面資金統(tǒng)一管控，資金統(tǒng)一歸集及下發(fā)，使得原本分散停留在各地賬戶的小額資金集中化管理，提高了資金收益，強化了一線對資金計劃性管理的意識；
? 稅務體系：金地物業(yè)財務推出了稅務申報、匯算清繳、稅負分析、稅務規(guī)劃等全套專業(yè)性工具，輔之以稅務政策學習宣導，稅務管理清晰、合規(guī)。
? 內控體系：風險識別、控制活動、信息反饋溝通、檢查與監(jiān)督等一系列內控管理步驟已形成閉環(huán)。
在財務管控模式方面，金地物業(yè)財務除了財務條線模塊化分工外，更在財務共享中心建設方面，不同于部分同行的做法，采取了信息系統(tǒng)建設+業(yè)務標準化+人員共享三條線并行的做法。
早在多年前，金地物業(yè)財務就向國內已經(jīng)實施了共享中心的企業(yè)取經(jīng)，發(fā)現(xiàn)共享中心需要強有力的信息化水平和業(yè)務標準化程度作為支撐，這兩部分都是當下粗放型管理的物業(yè)企業(yè)所欠缺的，匆忙上線共享中心不僅不利于財務高效管理，更會將簡單工作復雜化。
基于這樣的前提下，金地物業(yè)財務三條線并行，首先推行的便是城市會計和出納職能集中辦公試點，其次總部牽頭，推動業(yè)務財務信息系統(tǒng)建設，業(yè)財數(shù)據(jù)一體化。截至目前，收獲良好成績，標準化工作已經(jīng)基本完成，城市人員共享提高人效的試點目的已經(jīng)實現(xiàn)，信息化核心系統(tǒng)將于2019年在全國上線，極大的提高了財務運營管控的力度。
探索實踐二：發(fā)揮財務牽引作用，支撐業(yè)務發(fā)展
歷經(jīng)20余年的經(jīng)營發(fā)展，金地物業(yè)形成住宅物業(yè)服務、商業(yè)資產(chǎn)運營管理、科技智能化三大業(yè)務版圖，樓宇工程、智慧享聯(lián)、榮尚薈三大品牌齊頭并進，已成為中國物業(yè)行業(yè)領先的社區(qū)服務與資產(chǎn)管理整合運營商，各業(yè)務板塊規(guī)?；l(fā)展取得了非常優(yōu)異的成績。在集團發(fā)展的過程中，金地物業(yè)財務在新業(yè)務孵化、投資前中后管理等多維度提供牽引作用。
在新業(yè)務孵化過程中，金地物業(yè)財務與業(yè)務團隊一起探討盈利模式，經(jīng)營主體搭建等尋找前期最優(yōu)方案，過程中提供全程業(yè)務數(shù)據(jù)與財務數(shù)據(jù)的輸出，發(fā)現(xiàn)風險及時預警，財務牽頭為業(yè)務保駕護航。
在投資業(yè)務中，前期總部財務帶隊盡職調查、盈利測算、立項評審、合同談判，中期標的公司交割、管控方案商定，后期標的公司業(yè)績情況跟蹤、資產(chǎn)處置、風險評估等，形成前中后管理閉環(huán)，是投資業(yè)務順利推進的基石。
最核心的是，金地物業(yè)財務關注培養(yǎng)整個財務條線的“主動意識”，財務工作不再是封閉在固定的辦公室里，“比業(yè)務更懂業(yè)務”是金地物業(yè)財務的口號，只有具備這樣的能力，才能前瞻性的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，而不是“等靠要”。
探索實踐三：360度項目畫像，管控直達一線
隨著物業(yè)管理規(guī)模的擴大，物業(yè)服務項目的個數(shù)增長很快，金地物業(yè)每年以百余個的速度增加項目個數(shù)，過往總部職能部門難以管理到項目維度，想要直觀的了解項目情況，一般采取的管理辦法通常是現(xiàn)場巡檢、一線上報信息等，不僅耗費時間較長，不同到現(xiàn)場的人可能得出不同的項目印象結論，難以實現(xiàn)統(tǒng)一維度的判斷。
基于這樣的前提下，金地物業(yè)財務與業(yè)務部門充分溝通，制定了一套360度的項目畫像，通過各部門/下屬公司篩選認可的指標數(shù)值，來判斷項目的合同履約情況、現(xiàn)場情況、客戶關系、盈利狀況、未來經(jīng)營潛力等多維度信息，按月對項目進行畫像。由于360度項目畫像將同類項目放在同一維度對比，且能全面呈現(xiàn)項目的“履歷”，極大的便利了總部職能部門對一線的管理，觸達范圍不斷延伸，在輔以信息化手段，有如“千里眼，順風耳”，能解決50%以上的管理跟蹤、運營分析工作。
探索實踐四：收支兩手抓，挖掘物業(yè)服務利潤空間
傳統(tǒng)物業(yè)服務的問題在于物業(yè)服務收費上漲空間有限，受政府限價及業(yè)主意愿問題，調費極為困難，而人工成本，設施設備成本卻在逐年上漲，不斷的壓縮傳統(tǒng)物業(yè)服務利潤空間。為提升盈利能力，金地物業(yè)2019年將“經(jīng)營突破、利潤提升”作為年度重要工作。
作為公司運營工作的核心部門，金地物業(yè)財務采取了收支兩手抓的運營措施，收到了良好的效果。
? 收入端：
由于日常管控較為到位，物業(yè)費的收繳率較高，而難點就在于那少部分的久欠不交的欠費上，為管理這部分長賬齡欠費的催繳，除了制定合適的措施，如通過業(yè)主活動催費、第三方催費，以及激勵保障和項目全員催費。催費后有合理激勵外，金地物業(yè)財務還在總部層面設立了欠費催繳專項小組，成員包括總部業(yè)務部門及一線項目團隊，以雙周例會的形式分享催費的措施辦法，成功失敗案例，制定雙周計劃等，互相幫助，加油鼓勁。通過一系列的措施，長賬齡欠費占總欠費的比例得到穩(wěn)定控制，持續(xù)下降。
除傳統(tǒng)收入外，金地物業(yè)財務積極引導業(yè)務開展多元經(jīng)營，通過與相關職能部門研討，設置多元業(yè)務發(fā)展方向，以“考核+激勵+資源方提供+方法宣貫引導”四位一體，成功實現(xiàn)多元收入占比的穩(wěn)步提升，這部分收入幾乎都是項目運營中純利！
? 成本端：
在成本管控環(huán)節(jié)，金地物業(yè)財務聯(lián)手總部業(yè)務管理部門，制定了以分級服務為導向的管控模型，對不同類型的項目的需求量身選擇合適的服務體系，人員數(shù)量、外包方式、物料采購等各項進行模塊化，執(zhí)行詳細的標準，便于項目團隊選擇適用。詳細的成本管理標準體系，不僅有利于日常運營，更對項目承接測算、項目預算及考核均具備指導參考意義。
在成本標準化體系建設的前提下，金地物業(yè)財務還通過全面預算管理體系，將項目運營成本導入，以業(yè)務為導向，實時監(jiān)督每筆成本的支出，對“彈性和剛性成本”區(qū)別對待，對超出預算的部分系統(tǒng)可及時預警。
此外，金地物業(yè)還建立了總部層面的戰(zhàn)略采購統(tǒng)籌，總部統(tǒng)一牽頭采購全國項目的大類支出，有效的以規(guī)?；少徑档晚椖康某杀局С?，僅2018年，納入戰(zhàn)略采購范圍的成本，已經(jīng)有效降低至少3%以上。
探索實踐五：酬金制項目“酬金”坐實，避免項目變利潤“黑洞”
國內酬金制物業(yè)項目的模式來源于香港，然而香港認定酬金制項目的業(yè)委會屬于合伙形式的社團組織，而非有限責任制的非謀利機構。香港《稅務條例》第24條的規(guī)定，物業(yè)公司僅就合同約定的酬金確認收入并報稅。
國內的物業(yè)公司則基本就全部物業(yè)收入申報增值稅，所得稅則匯總申報納稅。由業(yè)委會開立獨立銀行賬戶，申請為獨立納稅人并以業(yè)委會的稅號提供增值稅應稅服務并開票結算，目前在國內仍難以落地。特別是虧損的酬金制項目，通常依仗物業(yè)公司持續(xù)墊付稅款等資金，物業(yè)公司往往很可能因難以收回該墊支款而蒙受損失。
對酬金制項目的管理，金地物業(yè)財務以資金占用問題為牽引管理虧損項目，一旦涉及資金占用，通過業(yè)委會蓋章申請借款明確權責、加強內部管理流程、加收資金占用利息、于合同中明確約定虧損的承擔方以及補虧方案等措施來加強管控。
此外，金地物業(yè)財務落實酬金制項目每年應經(jīng)過獨立的第三方進行審計并公示，虧損的項目應與業(yè)委會共同協(xié)商調整公共收益分成，提高物業(yè)費單價，發(fā)展多元增值業(yè)務，縮減成本等舉措以共同提升項目的經(jīng)營效益，實現(xiàn)共贏。如遇到酬金制項目持續(xù)虧損無望，業(yè)委會長期占用和拖欠資金的，觸發(fā)項目退出管理機制，根據(jù)整體需要評估退出可能，避免酬金制項目變成物業(yè)公司利潤“黑洞”。
河南省物業(yè)管理協(xié)會
